Pochi rivenditori manifestano la propria politica in modo così visibile come Alan Roper. Metti l’amministratore delegato di Blue Diamond, il principale gruppo di garden center del Regno Unito, con 54 siti di destinazione in Gran Bretagna e nelle Isole del Canale, davanti a un microfono e il fascino semplice del West Country lascia il posto a qualcosa di più acuto.
Nelle ultime settimane Roper ha dichiarato pubblicamente che i successivi aumenti del salario minimo, sommati all’aumento dell’assicurazione nazionale dei datori di lavoro, hanno sottratto 12,6 milioni di sterline ai profitti di Blue Diamond, denaro, dice, che altrimenti sarebbe stato reinvestito in negozi, fornitori e persone.
“Non sono contrario al salario minimo”, insiste nell’ufficio sopra uno dei suoi centri di punta. “Ma bisogna riconoscere che prima del Labour, erano stati i conservatori ad aumentarlo del 10% per due anni consecutivi. Poi il Labour è arrivato con un altro 6,7%, più l’aumento del 3,5% del NI da parte dei datori di lavoro. Questo è un grande successo. Non conosco nessuno che non abbia visto un pub fallire di recente a causa di questi costi. A volte mi chiedo se i politici si rendono conto del livello di impatto che ciò ha.”
La cifra di 12,6 milioni di sterline, ci tiene a sottolinearlo, non è una somma di denaro. Blue Diamond confronta il profitto per dipendente in tutto il gruppo e Roper può tracciare il numero con precisione. Riflette anche le sue scelte come datore di lavoro. “Non si tratta solo delle persone con il salario minimo. I colleghi che guadagnavano una sterlina o una cinquantina in più, da buon datore di lavoro, ho scelto di mantenere questo divario. Quando la loro retribuzione è aumentata, anche gli stipendi dei capi dipartimento sono aumentati. Ecco da dove provengono i 12,6 milioni. Vorrei che fosse successo in otto anni; invece, è successo in tre.”
La conseguenza è stata una revisione silenziosamente spietata dell’orario equivalente a tempo pieno, prima nei negozi di giardinaggio e ora nei ristoranti. “Abbiamo confrontato i centri più efficienti con gli altri e abbiamo fatto in modo che tutti lavorassero sulla stessa lunghezza d’onda in termini di ore assunte al giorno”, afferma. “I ristoranti sono naturalmente più complicati perché non compromettiamo il servizio. Ma abbiamo ridotto le ore di lavoro e non siamo l’unico rivenditore a farlo.”
È scettico nei confronti di coloro che sostengono che l’intelligenza artificiale colmerà il divario. “In questo formato non credo che l’intelligenza artificiale avrà un grande impatto sulla riduzione delle ore di lavoro. Anche se quest’anno sto sperimentando un avatar di venditore a grandezza naturale in uno dei nostri centri, ne ho visto uno al Retail Tech Show di Londra e ho pensato, beh, è una novità, provalo.”
Tale pragmatismo ha guidato 27 anni di crescita presso Blue Diamond, che ora ha completato il suo cinquantaquattresimo accordo. Eppure, per ogni acquisizione c’è un mucchio molto più grande di opportunità da cui Roper si è allontanato, qualcosa che attribuisce, solo in parte scherzando, al racconto ammonitore di Wyevale, la catena un tempo potente di cui ha assistito al crollo da vicino.
“Wyevale a un certo punto sfiorava i 300 milioni di sterline di fatturato da circa 130 siti”, afferma. “Si tratta di appena 2 milioni di sterline per centro, e a quelle dimensioni sarà difficile fare soldi. Sono entrati in questa mentalità: vogliamo essere nazionali, compreremo solo centri. Piccoli, grandi, i dati demografici non avevano importanza. Non c’erano filtri sul loro giudizio. Aveva un garden center in produzione, quindi l’hanno comprato. Il problema era nel loro DNA fin dall’inizio. Il private equity potrebbe aver finito con tutto, ma il problema era già lì.”
Il filtro di Blue Diamond è rimasto ristretto: dati demografici, impronta, ubicazione e ciò che Roper chiama la “forma” dell’opportunità. “Non ho mai detto, dov’è il mio cinquantacinquesimo centro”, dice. “Questo approccio megalomane è un disastro. Riguarda la qualità dell’opportunità, una crescita sostenibile, con un basso debito in bilancio.” Alla domanda su dove sarà Blue Diamond tra cinque anni, tuttavia, risponde senza teatro: “Se arrivassero le giuste opportunità, potremmo facilmente raddoppiare le nostre dimensioni”.
Il cambiamento strategico più sorprendente nel settore più ampio è quello che Roper ha visto arrivare molto prima dei suoi rivali. Nel febbraio dello scorso anno, per la prima volta in quattro anni, le vendite del catering hanno superato le vendite di piante vive nel settore dei garden center del Regno Unito. La divisione ristoranti di Blue Diamond è cresciuta più velocemente della sua attività di vendita al dettaglio nel 2025. Entra in un affollato Blue Diamond a pranzo di sabato e la coda per la colazione, la torta e il tè pomeridiano può assomigliare a quella di un gruppo di pranzo informale.
Roper si arrabbia, moderatamente, all’idea che i suoi negozi siano passati all’ospitalità. “Qui la ristorazione esiste da 30 anni. 30 anni fa avevo un grande ristorante in un garden center. Quello che sta succedendo è che altri operatori hanno recuperato tardi. I garden center sono una destinazione, una giornata fuori. I clienti si aspettano un bel ristorante dove fare colazione o un tè pomeridiano. È un prerequisito. Senza un ristorante, penso che perderesti la metà dei tuoi clienti.”
L’ingombro del catering, sottolinea, è molto più piccolo di quello della planteria e si trova quasi sempre alla fine del percorso naturale del cliente attraverso il negozio. “Fa parte del nostro cuore. La pressione su di noi è sempre quella di trovare più spazio per far crescere i ristoranti. Sempre più spesso i clienti dimostrano un desiderio insaziabile per loro.”
Lo stesso istinto per il locale si trova dietro una delle parti più controintuitive del programma di Blue Diamond: il rifiuto di schiaffeggiare un singolo masterbrand su ogni sito. Le acquisizioni di Wilton House, Chatsworth Estate, Grosvenor Estate e altre hanno tutte mantenuto i loro nomi originali, con il co-branding Blue Diamond.
“Wilton è stata la mia prima grande mossa, nel 2001”, dice. “La gente veniva lì perché era Wilton House Estate. Non si poteva semplicemente chiamarla Blue Diamond. Così abbiamo mantenuto il nome e ci abbiamo messo Blue Diamond. Lo stesso vale a Chatsworth, a Grosvenor e nel nuovo centro che stiamo costruendo sull’Elveden Estate di Lord Iveagh, che sarà l’Elveden Garden Centre.” Egli respinge il playbook aziendale standard. “I clienti vedono il loro garden center come parte della loro comunità locale. Nel corso degli anni il marchio Blue Diamond si è affiancato al marchio locale. Ora siamo in un punto in cui lo vedono come entrambi. Quando abbiamo ribattezzato tre dei primi Siti di Dobbies come Huntingdon Garden Center l’anno scorso, ricevevamo e-mail che dicevano “sono felice che tu venga” prima ancora che avessimo aperto.”
Altrettanto distintivo è l’impegno di Blue Diamond nei confronti dei coltivatori britannici. Insolitamente per un rivenditore della sua portata, il gruppo esporrà alla fiera degli stabilimenti della National Horticulture Trade Association a Stoneleigh a giugno con l’obiettivo esplicito di incontrare i fornitori più piccoli di cui non dispone ancora. “Molti coltivatori non si rivolgono ai gruppi perché presumono che non saremo interessati”, afferma Roper. “Lo faremo. La sfida è il volume. Laddove non possiamo portare un coltivatore a livello nazionale, lo regionalizzeremo, nel sud-ovest o nel nord-ovest. Conoscere la famiglia che coltiva le fucsie è una forte USP. È una vittoria per il coltivatore, una vittoria per noi, ed è qualcosa che il cliente vuole davvero”.
Alla base di tutto ci sono i dati. Due decenni fa Roper ha costruito quello che lui chiama il suo Best Practice Indicator, o BPI, un motore di benchmarking interno che classifica ogni centro, dipartimento, categoria e linea individuale in base alla conversione delle visite in profitto. Una classifica settimanale mette in ordine i 54 centri, da uno a 54. Laddove un centro ha prestazioni inferiori, un calcolatore BPI ora in fase di ricostruzione con intelligenza artificiale dirà alla squadra esattamente quali linee sono state perse e perché.
“È la regola dell’ottantaventi”, dice. “Il 20% del tuo prodotto fa la maggior parte del lavoro: ortensie, salvia, le specie che non puoi sbagliare. La pianta giusta, il prodotto giusto, nel posto giusto al momento giusto, al prezzo giusto. Se ottieni tutto bene, la conversione aumenta. Se non lo fai, i clienti sentono che è un lavoro duro e si staccano.” È questo, sostiene, a rendere sicura la crescita. “Ho scritto la mia etica di vendita al dettaglio. Dico al mio team di definire la propria chiesa e poi di scrivere la propria religione. Una volta che tutti sono sulla stessa lunghezza d’onda, puoi dare loro la responsabilità. Ma puoi dare loro la responsabilità solo se puoi misurare le loro decisioni. BPI fa questo. “
Per quanto riguarda la domanda dei consumatori, Roper ammette che il quadro macroeconomico è difficile da leggere mentre il clima continua a dominare. “Ci troviamo di fronte a marzo e aprile dell’anno scorso molto caldi e molto secchi. Quindi è difficile dire cosa sia reale.” Per quanto riguarda i prezzi più alti, suite di mobili da giardino a £ 2.000 e pergolati a £ 4.000, dice di non vedere ancora la morbidezza, “ma non sono così stupido da pensare che non arriverà. Sto introducendo un sistema di pagamento facile perché penso che la ricalibrazione sia imminente. ” La riforma delle tariffe commerciali dello scorso anno è stata, dice, una vittoria marginale: i negozi più piccoli ne hanno beneficiato, i siti più grandi hanno ottenuto aumenti a sei cifre, “ma se aiuta le piccole imprese, sono assolutamente a favore”.
Cosa farebbe con una giornata al Numero 11? Fa una pausa, poi offre qualcosa di simile a un manifesto. “Capisco la necessità di ridurre il debito. Ma invece di soluzioni punitive che sopprimono la crescita, questo governo deve consultare la comunità imprenditoriale sulla creazione di un ambiente più thatcheriano – o, per usare un’analogia orticola, un ambiente in crescita in cui le imprese possono prosperare, impiegare più persone e pagare più tasse. Al momento, le reazioni sembrano istintive e ci ritroviamo sulla difensiva, ripristinando la redditività.” Sospira brevemente. “Alcuni giorni guardo tutto e penso che sarebbe più facile andare in pensione.” Poi un sorriso. “Non lo farò.”
Amy Ingham
Amy è una giornalista appena qualificata specializzata in giornalismo economico presso Business Matters, responsabile dei contenuti delle notizie per quella che oggi è la più grande fonte cartacea e online di notizie economiche attuali del Regno Unito.
